Ни для кого не новость, что в условиях экономической ситуации современного мира практически перед всеми компаниями и предприятиями довольно остро стоит вопрос о постоянном повышении оборота финансов. Поскольку взять кредит в банке могут не многие, из-за высоких процентных ставок, различных дополнительных требований, да и мало кто хочет зависеть не один год от заемного капитала. Достаточно многие фирмы, чтобы максимально снизить просроченную дебиторскую задолженность или же не иметь ее вовсе, начинают жертвовать развитием системы продаж, не думая о том, что систематизацию управления продажами необходимо просто правильно разработать и подкорректировать учитывая ситуацию, и это позволит компании избежать ненужных жертв и свести к минимуму потери на рынке.

 Когда на предприятии начинается кризис сбыта, то в 90% случаев это связано с проблемами в системе продаж, либо на каком-нибудь из ее этапов, например на завершающей стадии данной цепочки, где обычно насчитывается множество мелких веток, которые отличаются нестабильностью работы. Но нужно помнить, что в любой компании, данный процесс работы – сбыт, является единственным операционным процессом, который приносит необходимые для развития средства, и от его правильной генерации зависит очень многое. Любой сбой в данной сфере, даже на первый взгляд кажущийся незначительным, довольно болезненно может сказаться на делах компании и отразиться на работе системы сбыта, нарушив ее эффективность.

 Необходимо понять – почему же так происходит и какие внутренние факторы в работе предприятия приводят к тому, что начинается кризис. Попробуем разобраться на примере. Рассмотрим конкретную компанию, производящую продукты питания, оказавшуюся в кризисе. Для начала следует определить основные признаки данной ситуации. Кризисом можно считать ситуацию, когда у предприятия наблюдается отсутствие финансовых вливаний дистрибьюторов, падает уровень сервиса розничной торговли и объемы продаж, а так же сокращаются доли на рынках региональных направлений. И так, вернемся к рассматриваемой компании, поскольку в каждом конкретном случае есть свои специфические факторы.

 Например, в данной случае, регионы являлись основной территорией осуществления продаж, и взаимодействие территориальных менеджеров с дистрибьюторами сводилось лишь к проверкам наличия товаров на полках торговых точек и сбору заказов на доставку необходимых продуктов. Количество принимаемых заказов в месяц некорректно увязывалось с объемом остатков на складах предприятия. Потоки информации были перегружены различными маркетинговыми данными, в основном совершенно ненужными и очень трудно проверяемыми, поскольку сведенья о продажах и имеющихся остатках, в них были неполными или же недостоверными. Все попытки к исправлению данной ситуации, которая обязательно привела бы к кризису, поскольку сеть торговли по регионам вместо генератора дохода стала генератором чистого расхода, сводились к накачиванию региональных маркетинговых бюджетов, без применения необходимого технико-экономического обоснования и без проведения специальных акций.